Please activate JavaScript!
Please install Adobe Flash Player, click here for download

Allianz Geschäftsbericht 2012

Geschäftsbericht 2012    Allianz Konzern rungsprodukten in Entwicklungsländern Menschen mit niedrigen Einkommen Schutz und Hilfe vor diesen Risiken. Die Prämien sind auch für einkommensschwache Haus- halte finanziell tragbar und beginnen bei einer Höhe von 1 Euro pro Jahr. Gegenwärtig nutzen mehr als 17 Millionen Menschen unser Angebot, sich mit Mikroversicherungen gegen Risiken abzusichern. Unser Mikroversicherungs­ geschäft konzentriert sich vor allem auf Asien, zunehmend aber auch auf Afrika und Lateinamerika. Unser Produkt­ spektrum reicht von Lebensversicherungen und Sparplänen bis hin zu indexbasierten Ernteausfallversicherungen. Die Erträge aus Mikroversicherungen sind weitaus geringer als bei traditionellen Produkten, aber wir gehen davon aus, dass sich die Zufriedenheit unserer Versicherten mittel- bis langfristigauszahlt:Vielevonihnenwerdenvoraussichtlich wirtschaftlich aufsteigen und dann auch unsere Standard- produkte in Anspruch nehmen. Wachsende Mittelschicht Nach Schätzungen wird die weltweite Mittelschicht von 1,8 Milliarden im Jahr 2009 auf rund 5 Milliarden bis zum Jahr 2030 steigen, wobei dieser Zuwachs überwiegend in Asien, aber auch in Lateinamerika und Afrika erfolgen wird. DiewachsendeMittelschichtindenSchwellenländernbringt Wachstumschancen für alle Geschäftssegmente mit sich. Dadiese Verbraucher dann über Vermögenswerteverfügen, beispielsweise über Eigenheime, Autos und andere Wert- gegenstände, die vorher außerhalb ihrer finanziellen ­Möglichkeiten lagen, benötigen sie dafür auch entspre- chenden Versicherungsschutz. Mit unserer starken Prä- senz und unserer großen Erfahrung in diesen Märkten sind wir gut positioniert, um auch künftig diesen wachsenden Pool potenzieller Kunden zu bedienen. Aufsichtsrechtliche und organisatorische Änderungen Die Versicherungsbranche sieht sich in den Industrie­ ländern einer zunehmenden Regulierung gegenüber wie beispielsweise Solvency II in der EU und den vom Finanz- stabilitätsrat geleiteten Diskussionen des systemischen Risikos (G-SIFI). Da noch keine endgültige Regulierung vor- liegt, sind die Folgen ungewiss. Allerdings dürften die Kapi- talanforderungen zunehmen, die Überwachung intensi- viert werden und die Verwaltungskosten sicher steigen. Denkbar ist auch, dass sich vor allem Solvency II stark auf Unternehmen auswirkt, die auf langfristige Spartätigkeit ausgerichtet sind, und Anlagen in Aktien und andere Anlage­ klassen weniger attraktiv macht. Dies würde die Rolle der Versicherer als langfristige Anleger und Kapitalgeber unter- minieren. Diese aufsichtsrechtlichen Entwicklungen eröff- nen aber auch Chancen: Ein größerer Kapitalbedarf inklu- sive Regulierung führt möglicherweise zu einer ­Konso­- lidierung innerhalb der Versicherungsbranche, in der nur finanziell solide Versicherungsunternehmen überleben. Risikomanagement und -kontrolle Da solche Regulierungen für die Geschäftstätigkeit der ­Allianz entscheidend sind, verfolgt der Konzern ihre Ent- wicklung konsequent – auch um sie zum Nutzen der Bran- che und der Versicherungsnehmer zu beeinflussen. Die wachsende Zahl offener Fragen unterstreicht die zuneh- mende Bedeutung des Risikomanagements, das sich für Unternehmen mit einem diversifizierten Ansatz im Risiko- management als vorteilhaft erweisen wird. Denn Prognose, Überwachung und Bewertung internationaler Probleme gehören grundlegend zu unserem umfassenden Risiko­ management, das uns auf diese Fragestellungen schon während ihrer Entstehung gut vorbereitet. Verringerung der Komplexität Die Verringerung der Komplexität wird eine unserer obers- tenPrioritätenbleiben–sowohlaufKonzernebenealsauch bei den lokalen Einheiten. Folgende Initiativen bringen uns dem Ziel näher, die Effektivität des ­Allianz Konzerns zu ­steigern: die Straffung der rechtlichen Struktur unserer weltweiten Einheiten, die Standardisierung unserer Ge- schäftsprozesse und unser Bestreben, kontinuierlich „Best Practices“ auszutauschen. Kostenmanagement Unsere weltweite Präsenz erfordert sowohl für reife als auch für wachsende Märkte maßgeschneiderte und inten- sivierte Strategien und ein nachhaltiges Kostenmanage- ment. Ziel ist es, unsere Leistung weiter zu steigern und gleichzeitigfürunsereInteressengruppenbesteErgebnisse zu erzielen. Chancenmanagement und strategische Investitionen Chancenmanagement Mit unserem „Allianz Operating Model“ haben wir ein ein- heitliches Vorgehen etabliert, wie Chancen sowohl global als auch lokal in unseren Märkten systematisch identifi- ziert und genutzt werden. Die Identifizierung von Chancen, die Bewertung ihres Poten­ zials und das Fördern vielversprechender Ideen bis zur ­Umsetzung bilden einen integralen Bestandteil unserer 172

Pages